Sollten Sie ein TMO Intern Aufbauen oder Einkaufen?

Beide Ansätze funktionieren, wir richten es ein und übergeben es, oder besetzen es direkt mit einem externen Transformation Lead, oft die realistische Wahl bei bereits durch die Transformation selbst angespannter interner Kapazität. Intern aufbauen ist sinnvoll, wenn die Organisation freie Senior-Kapazität hat, die sie widmen kann; einkaufen ist sinnvoll, wenn genau die Menschen, die das TMO leiten müssten, bereits vollständig mit den Programmen ausgelastet sind, die es steuern soll.

Die Frage unter der Frage

Das ist eigentlich keine Bauen-oder-Kaufen-Entscheidung, es ist eine Kapazitätsentscheidung. Intern aufbauen funktioniert nur, wenn es wirklich freie Senior-Bandbreite für Governance gibt; existiert diese Bandbreite nicht, wird ein intern besetztes TMO zu einer weiteren Initiative, die um dieselben überlasteten Menschen konkurriert, die es eigentlich koordinieren helfen sollte.

Wie "einkaufen" tatsächlich aussieht

Typischerweise ein Transformation Lead neben dem bestehenden Management, der den Governance-Rhythmus und die Entscheidungsgremien führt, mit dem Ziel, das Betriebsmodell in interne Eigentümerschaft zu überführen, sobald es etabliert ist, keine dauerhafte externe Abhängigkeit.

Eine schnelle Entscheidungshilfe

Listen Sie die zwei oder drei seniorsten Personen auf, die das TMO intern leiten müssten. Sind ihre Kalender bereits voll mit den Programmen, die das TMO steuern müsste, beantwortet das die Frage, die Kapazitätslücke, die den Bedarf an einem TMO geschaffen hat, ist dieselbe Lücke, die die interne Besetzung unrealistisch macht.

Ihre Programme sind alle einzeln genehmigt. Genau deshalb konkurrieren sie um dieselben Leute.

Wir richten ein Transformation Management Office ein, das auf Wert statt Aktivität steuert, mit echten Entscheidungsrechten, sichtbaren Abhängigkeiten und einem Rhythmus, der das Momentum nach dem Verpuffen des Kick-offs hält.

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