¿Debería Construir un TMO Internamente o Traer Uno de Fuera?

Ambos enfoques funcionan, móntelo y entréguelo, o dótelo directamente de personal con un transformation lead externo, a menudo la opción realista cuando la capacidad interna ya está ajustada por la propia transformación. Construir internamente tiene sentido cuando la organización tiene capacidad senior de sobra que dedicar; traer a alguien de fuera tiene sentido cuando las personas que tendrían que dirigir el TMO son las mismas ya comprometidas por completo con los programas que gobernaría.

La pregunta detrás de la pregunta

Esto no es realmente una decisión de construir frente a comprar, es una decisión de capacidad. Construir internamente solo funciona si hay genuinamente margen senior libre para dirigir el gobierno; si ese margen no existe, un TMO con personal interno se convierte en otra iniciativa que compite por las mismas personas ya sobrecargadas a las que se suponía que ayudaría a coordinar.

Cómo es realmente "traer uno de fuera"

Típicamente un transformation lead que trabaja junto a la dirección existente, dirigiendo la cadencia de gobierno y los foros de decisión, con el objetivo de transferir el operating model a la propiedad interna una vez establecido, no una dependencia externa permanente.

Una forma rápida de decidir

Liste las dos o tres personas más senior que tendrían que dirigir el TMO internamente. Si sus agendas ya están llenas con los programas que el TMO tendría que gobernar, eso responde a la pregunta, el hueco de capacidad que creó la necesidad de un TMO es el mismo hueco de capacidad que hace poco realista dotarlo internamente.

Todos Sus Programas Están Aprobados Individualmente. Por Eso Exactamente Compiten por las Mismas Personas.

Montamos un Transformation Management Office que gobierna sobre valor, no sobre actividad, con derechos de decisión reales, dependencias visibles, y una cadencia que mantiene el impulso una vez se apaga la energía del kick-off.

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