Svi Vaši Programi Pojedinačno su Odobreni. Upravo Zato se Natječu za Iste Ljude.

Razina governancea koja prioritizira inicijative prema vrijednosti i stvarnom kapacitetu, s jasnim pravima odlučivanja, potreban kada nekoliko značajnih programa promjene teče istovremeno i nitko nema način vidjeti ostale. Ispod tog praga neformalna koordinacija obično dobro funkcionira; iznad njega, iste ljude i isti proračun počinje istovremeno tražiti više programa, i nešto mora arbitrirati.

PMO obično prati isporuku projekata; TMO upravlja cijelim portfeljem prema vrijednosti, kapacitetu i ovisnostima između programa, s pridruženom ovlašću odlučivanja umjesto samo vidljivosti izvještavanja. PMO vam može reći da je projekt tri tjedna zakašnjen; TMO je pozicioniran da odluči treba li taj projekt ostati prioritetan, s obzirom na sve ostalo što se natječe za isti kapacitet u organizaciji.

Počnite provjerom zdravlja onoga što je zapravo u tijeku, a zatim dizajnirajte prioritizaciju portfelja, tijela odlučivanja, ritam upravljanja i praćenje koristi, tim redoslijedom. Preskakanje provjere zdravlja i izravan skok na dizajniranje struktura governancea česta je greška, governance funkcionira samo ako je izgrađen oko onoga što se stvarno događa u organizaciji, ne oko idealizirane slike onoga za što uprava pretpostavlja da se događa.

Jedinstvena prioritizirana lista vrednovana prema doprinosu i naporu, uspoređena sa stvarnim kapacitetom, ne zasebna odobrenja po programu koja se nikada ne uspoređuju. Zasebni procesi odobravanja način su na koji pet pojedinačno razumnih programa završi natjecanjem za istih dvanaest ljudi u istom tromjesečju, sudar koji nitko ne vidi dolazeći jer nijedan proces odobravanja nikada nije bio osmišljen da se usporedi s ostalima.

Učinite kapacitet i ovisnosti između programa vidljivima na jednom mjestu, tako da sukobi izlaze na vidjelo prije nego stignu do rasporeda, ne nakon što su obveze već napravljene s više sponzora. Većina sukoba kapaciteta nije rezultat lošeg planiranja; rezultat je dobrog planiranja izvedenog izolirano, gdje je svaki voditelj programa razumno pretpostavio da će njegovi ljudi biti dostupni jer mu nitko nije pokazao suprotno.

Dizajnirajte tijela odlučivanja sa stvarnim mandatom i definiranim rokom odgovora, nejasno vlasništvo uobičajen je uzrok zastoja, mnogo češće nego što je sama odluka istinski teška. Tijelo koje se sastaje mjesečno ali nema stvarnu ovlast odlučiti o bilo čemu dodaje samo mjesec zakašnjenja svakoj odluci koja kroz njega prolazi, uz privid da governance postoji.

Vežite svaku inicijativu za mjerljiv rezultat i izvještavajte o tom rezultatu, ne o utrošenim satima ili dosegnutim prekretnicama, koje mjere napor, ne je li taj napor zapravo nešto proizveo. Program može dosegnuti sve svoje prekretnice na vrijeme i svejedno ne isporučiti korist za koju je financiran, praćenje aktivnosti to jednostavno ne može razlučiti, upravo zato samo po sebi ne dostaje kao governance.

Ostvarenje koristi u odnosu na cilj, sukobe kapaciteta i ovisnosti između programa, ne trake postotka dovršenosti koje mjere koliko se posla dogodilo umjesto koliko je vrijednosti proizvedeno. Nadzorna ploča puna zelenih indikatora napretka može postojati usporedo s portfeljem koji tiho ne uspijeva isporučiti ni jednu obećanu korist, jer su napredak i vrijednost jednostavno različite stvari za mjerenje.

Definirajte tjedne, mjesečne i tromjesečne cikluse, svaki s vlastitom svrhom i agendom sve do razine pojedine točke dnevnog reda, tako da sastanci ne skreću prema onome što se tog konkretnog tjedna čini hitnim. Ritam bez jasno odvojenih svrha ima tendenciju kolapsirati u jedno ponavljajuće ažuriranje stanja, gdje tjedni, mjesečni i tromjesečni sastanci na kraju pokrivaju otprilike isto jer nitko nije definirao što pripada kojoj razini.

Mapirajte ih eksplicitno u dizajnu governancea tako da su sukobi vidljivi unaprijed, ne otkriveni usred provedbe kada je trošak rješavanja već mnogo viši. Mapiranje ovisnosti napravljeno jednom na početku transformacije i nikada revidirano ima tendenciju zastarjeti unutar tromjesečja, vježba mora biti živi dio ritma, ne jednokratni dijagram arhiviran nakon pokretanja.

Oba pristupa funkcioniraju, postavljamo ga i predajemo, ili ga izravno popunjavamo osobljem s voditeljem transformacije, tipično realna opcija kada je interni kapacitet već jako opterećen samom transformacijom. Interna izgradnja ima smisla kada organizacija ima rezervni senior kapacitet za posvetiti; dovođenje vanjske osobe ima smisla kada su ljudi koji bi trebali voditi TMO isti oni već potpuno angažirani u programima koje bi trebali nadzirati.

Ne zato što netko izvana zna bolje, već zato što može postaviti politički teška pitanja bez rizika za karijeru koji bi netko iznutra riskirao postavljajući isto pitanje. Interni voditelj transformacije nekome odgovara, ima kolege čiji bi programi mogli izgubiti prioritet, i karijeru koja bi mogla trpjeti ovisno o tome koga uznemiri, vanjska strana nema nijedno od tih ograničenja.

Integrirajte kontinuirano poboljšanje u ritam bez prekidanja svakodnevnih operacija, transformacija koja zatvara dućan obično se poništi, obično brzo i uz stvaran trošak za povjerenje u buduće napore promjene. Ritam mora biti dizajniran oko operativnog tempa koji poslovanje već slijedi, ne dodan preko njega kao dodatni teret koji se natječe za pažnju istih ljudi.

Kombinirajte kratke cikluse koji pokazuju vidljive rezultate s jasnom linijom prema dugoročnoj ambiciji, brzina bez smjera samo je aktivnost, a smjer bez vidljivog kratkoročnog napretka zvuči samo kao retorika. Zamah umire posebno u praznini između energije pokretanja i prvog vidljivog rezultata; ritam izgrađen oko kratkih, dokazivih pobjeda upravo je ono što tu prazninu sprječava da postane preširoka.

Izvještavajte o ostvarenju koristi u odnosu na plan, ne o dovršenosti prekretnica, upravo zato su izgrađeni ritam upravljanja i praćenje koristi, i to je bitno drugačiji razgovor od ažuriranja stanja. Uprava koja pita funkcionira li transformacija želi znati materijalizira li se obećana vrijednost, ne prati li se Ganttov dijagram kako je planirano, ta dva pitanja mogu imati vrlo različite odgovore u istom trenutku.