Vsi Vaši Programi So Odobreni Posamezno. Prav Zato Tekmujejo za Iste Ljudi.

Raven upravljanja, ki prioritizira pobude glede na vrednost in resnično zmogljivost, z jasnimi pravicami odločanja, potrebna, ko več pomembnih programov sprememb poteka hkrati in nihče nima načina, da bi videl druge. Pod tem pragom neformalna koordinacija običajno deluje dobro; nad njim isti ljudje in isti proračun postanejo predmet zahtev več programov hkrati, in nekaj mora razsoditi.

PMO običajno sledi dostavi projektov; TMO upravlja celoten portfelj glede na vrednost, zmogljivost in odvisnosti med programi, s pripadajočo avtoriteto odločanja namesto zgolj vidnostjo poročanja. PMO lahko pove, da je projekt tri tedne v zamudi; TMO je postavljen, da odloči, ali naj ta projekt ostane prioritetni, glede na vse drugo, kar tekmuje za isto zmogljivost v organizaciji.

Začnite s pregledom zdravja tega, kar dejansko poteka, nato oblikujte prioritizacijo portfelja, telesa za odločanje, ritem upravljanja in sledenje koristim, v tem vrstnem redu. Preskočiti pregled zdravja in iti neposredno na oblikovanje struktur upravljanja je pogosta napaka, upravljanje deluje le, če je zgrajeno okoli tega, kar se dejansko dogaja v organizaciji, ne idealizirane slike, kaj vodstvo domneva, da se dogaja.

En prioritiziran seznam, utežen glede na prispevek in napor, primerjan z resnično zmogljivostjo, ne ločene odobritve za posamezen program, ki se med seboj nikoli ne primerjajo. Ločeni postopki odobritve so način, kako pet posamično razumnih programov konča v tekmovanju za istih dvanajst ljudi isto četrtletje, trk, ki ga nihče ne pričakuje, ker noben postopek odobritve nikoli ni bil zasnovan tako, da bi se primerjal z drugimi.

Zmogljivost in odvisnosti med programi naredite vidne na enem mestu, tako da so konflikti vidni, preden zadenejo urnik, ne po tem, ko so že bile sprejete zaveze z več sponzorji. Večina konfliktov zmogljivosti ni posledica slabega načrtovanja; so posledica dobrega načrtovanja, izvedenega osamljeno, kjer je vsak vodja programa razumno domneval, da bodo njegovi ljudje na voljo, ker mu nihče ni pokazal nasprotnega.

Oblikujte telesa za odločanje z resničnim pooblastilom in določenim časom odziva, nejasno lastništvo je pogost vzrok mrtve točke, veliko pogosteje kot to, da je sama odločitev resnično težka. Telo, ki se sestaja mesečno, a nima resnične avtoritete za sprejemanje odločitev, le doda mesec zamude vsaki odločitvi, ki gre skozenj, medtem ko daje videz, da upravljanje obstaja.

Vsako pobudo povežite z merljivim rezultatom in poročajte o tem rezultatu, ne o porabljenih urah ali doseženih mejnikih, ki merijo napor, ne tega, ali je ta napor dejansko kaj prinesel. Program lahko doseže vse svoje mejnike pravočasno in vseeno ne uspe dostaviti koristi, za katero je bil financiran, sledenje aktivnosti preprosto ne vidi razlike, prav zato samo po sebi ni dovolj kot upravljanje.

Realizacijo koristi glede na cilj, konflikte zmogljivosti in odvisnosti med programi, ne odstotnih stolpcev napredka, ki merijo, koliko dela se je zgodilo, namesto koliko vrednosti je bilo ustvarjene. Nadzorna plošča, polna zelenih indikatorjev napredka, lahko soobstaja s portfeljem, ki tiho ne uspe dostaviti niti ene obljubljene koristi, ker sta napredek in vrednost preprosto različni stvari za merjenje.

Opredelite tedenske, mesečne in četrtletne cikle, vsak s svojim namenom in agendo do ravni posameznih točk, tako da se sestanki ne premikajo proti temu, kar se zdi nujno tisti teden. Ritem brez jasno ločenih namenov se nagiba k propadu v eno samo ponavljajočo se posodobitev statusa, kjer tedenski, mesečni in četrtletni sestanki na koncu pokrijejo približno isto, ker nihče ni opredelil, kaj sodi na katero raven.

Eksplicitno jih kartirajte v oblikovanju upravljanja, tako da so konflikti vidni vnaprej, ne odkriti sredi izvedbe, ko je strošek reševanja že veliko višji. Kartiranje odvisnosti, izvedeno enkrat na začetku transformacije in nikoli ponovljeno, se nagiba k zastaranju v enem četrtletju, vaja mora biti živ del ritma, ne enkraten diagram, arhiviran po zagonu.

Oba pristopa delujeta, ga zgradimo in dostavimo, ali pa ga neposredno zasedemo z vodjo transformacije, pogosto realistična izbira, ko je notranja zmogljivost že močno obremenjena s samo transformacijo. Gradnja interno ima smisel, ko ima organizacija prosto senior zmogljivost za nameniti; pripeljati nekoga zunanjega ima smisel, ko so ljudje, ki bi morali voditi TMO, isti, ki so že polno vključeni v programe, ki jih mora nadzorovati.

Ne zato, ker zunanja stran ve bolje, ampak ker lahko postavi politično težka vprašanja brez kariernega tveganja, ki bi ga prevzela interna oseba z istim vprašanjem. Interni vodja transformacije odgovarja nekomu, ima sodelavce, katerih programi lahko izgubijo prioriteto, in kariero, ki jo lahko prizadene, koga moti, zunanja stran nima nobene od teh omejitev.

Vključite nenehno izboljševanje v ritem, ne da bi motili dnevno poslovanje, transformacija, ki zapre trgovino, se nagiba k razveljavitvi, običajno hitro in z resničnim stroškom zaupanja v prihodnje napore sprememb. Ritem mora biti oblikovan okoli operativnega tempa, ki mu poslovanje že sledi, ne dodan kot dodatno breme, ki tekmuje za pozornost istih ljudi.

Kombinirajte kratke cikle, ki kažejo vidne rezultate, z jasno črto proti dolgoročni ambiciji, hitrost brez smeri je le aktivnost, smer brez vidnega kratkoročnega napredka pa zveni le kot retorika. Zagon umre predvsem v praznini med energijo zagona in prvim vidnim rezultatom; ritem, zgrajen okoli kratkih, dokazljivih zmag, je natanko tisto, kar preprečuje, da bi ta praznina postala prevelika.

Poročajte o realizaciji koristi glede na načrt, ne o zaključku mejnikov, to je natanko tisto, za kar sta zgrajena ritem upravljanja in sledenje koristim, in to je temeljno drugačen pogovor od posodobitve statusa. Upravni odbor, ki sprašuje, ali transformacija deluje, želi vedeti, ali se obljubljena vrednost uresničuje, ne ali se urnik po Ganttovem diagramu izvaja po načrtu, ta dva vprašanja lahko imata zelo različne odgovore hkrati.