Dovreste Costruire un TMO Internamente o Portarne Uno Esterno?

Entrambi gli approcci funzionano, lo mettiamo in piedi e lo consegniamo, oppure lo dotiamo di personale direttamente con un transformation lead, tipicamente l'opzione realistica quando la capacità interna è già molto tesa dalla trasformazione stessa. Costruire internamente ha senso quando l'organizzazione ha capacità senior di riserva da dedicare; portare qualcuno esterno ha senso quando le persone che dovrebbero guidare il TMO sono le stesse già completamente impegnate nei programmi che governerebbe.

La domanda dietro la domanda

Questa non è davvero una decisione tra costruire e comprare, è una decisione di capacità. Costruire internamente funziona solo se c'è genuinamente margine senior libero da dedicare alla governance; se quel margine non esiste, un TMO con personale interno diventa un'altra iniziativa che compete per le stesse persone già sovraccariche che dovrebbe aiutare a coordinare.

Come appare davvero "portarne uno esterno"

Tipicamente un transformation lead che lavora accanto alla direzione esistente, guidando la cadenza di governance e le sedi decisionali, con l'obiettivo di trasferire l'operating model alla proprietà interna una volta stabilito, non una dipendenza esterna permanente.

Un modo rapido per decidere

Elencate le due o tre persone più senior che dovrebbero guidare il TMO internamente. Se le loro agende sono già piene con i programmi che il TMO dovrebbe governare, questo risponde alla domanda, il vuoto di capacità che ha creato la necessità di un TMO è lo stesso vuoto di capacità che rende poco realistico dotarlo di personale internamente.

Tutti i Vostri Programmi Sono Approvati Individualmente. Proprio per Questo Competono per le Stesse Persone.

Mettiamo in piedi un Transformation Management Office che governa sul valore, non sull'attività, con diritti decisionali reali, dipendenze visibili, e una cadenza che mantiene lo slancio una volta spenta l'energia del kick-off.

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